医疗保健设施中有许多令人沮丧、浪费或有风险的东西,但我们似乎从来没有抽出时间来永久解决这些问题。许多医生和部门经理不愿意采用质量改进(QI)计划或实施精益六西格玛,因为他们觉得它太复杂,使用起来太繁琐,在日常操作中没有什么实际价值。


对于诸如“如果我们有更多的__________”这样的抱怨,QI的专家们经常谈论需要开始小的改进项目,通过小的实用的解决方案来证明价值,并解决“低挂的果实”的改进机会。这些项目可以查看现有资源是如何应用的,并确定可以消除的浪费,或者更改过程步骤以产生更好的结果。QI项目常常试图在不增加额外支出的情况下改进流程。

然而,在实践中,这一建议经常被认为是不切实际的,而且气源程序经常从未开始。当医护人员直截了当地询问时,往往想不到有什么事情他们会想用气法来修理。当前的问题往往是无法识别有意义的候选人改进机会,涉及一线员工,并通过解决可见的风险或问题来证明方法的价值。

我发现的一种有效的方法是发现机会并证明气法的价值,这包括我所说的“新手的镜子”。它产生讨论,促进学习,发现机会,并让员工以实际的方式参与解决问题。

下面是它的工作原理。

要求新员工在第一个月里记录在工作或护理环境中发生的一切

  • 令人吃惊的是,
  • 沮丧,或
  • 让人困惑。

“新员工”可以包括那些被提升或调到新职位的人,从其他单位调来的人,或者新聘用的人。

为了最大限度地回忆,鼓励他们在经历后尽快做日记笔记。人们很快就会忘记,这种经历往往很快就会从记忆中消失。我们的想法是在记忆发热的时候抓住它们。在一天结束的时候抓住它是很好的,但是如果间隔时间超过这个时间,那么效果就会下降一半。

为了降低管理负担,同时获取足够的信息使其可执行,我们需要三件事:问题是什么,在何时何地遇到问题,它产生了什么负面影响。

其结果通常分为三个部分:需要立即向安全部门或人力资源部门提出的风险和问题,需要在入职培训中澄清或更新的误解,以及流程改进的机会。把HR的工作交给他们,把培训建议交给那些做员工培训和文档的人,然后拿起流程改进的文件。

您的每个过程改进项都将告诉您问题是什么,以及它对他们试图做的事情有什么影响。如果您有许多响应,将它们按优先级降序排列,可以使您从工作的最佳价值开始。一种选择是对这些问题的影响(或潜在影响)和发生的可能性进行1-5级的评分。另一种排名可能仅仅是它对工作人员的负面印象的程度- -减少恼人的障碍可能总是一件好事。一个更复杂的排名系统使用的是steepa模型。在这种方法中,您对七个护理质量维度中的每一个项目进行排名:安全性、及时性、有效性、效率、公平性、以病人为中心或护理可及性。所有七个维度的综合分数给出了排名。

一旦你对列表进行了排序,你就可以从顶部挑选一小部分来进行操作。有些可能是“只管去做”的工作,其中的问题和解决方案很明显,不需要任何经理的批准或使用任何预算来执行。在这些情况下,你可以继续这样做,但要注意潜在的意想不到的后果。

有些可能需要部门经理或上级的批准,或者拿一些钱来解决。对于这些问题,您可能需要文档化和合理化,“快速改进事件”(RIE)或快速DMAIC方法可能会有所帮助。通常情况下,RIEs关注精益的一个特定方面(即其中之一)8废物)。价值流程图练习可以识别浪费的区域或其他无价值的步骤,也可以作为一种视觉练习,以设置有助于改善过程的标识。例如,一个5 s RIE能够识别和解决工作组织和环境。

对于RIE,我们会使用DMAIC和PDSA框架勾画出最低限度的细节:

  • 定义:描述问题和期望的未来状态。
    1. 你想解决的问题是什么?
    2. 谁是利益相关者
    3. 从主要利益相关者的角度描述未来的理想状态是什么样的
    4. 质量要素的关键是什么,好处是什么。风险和机会
  • 措施:一旦我们知道了理想状态是什么,所有的利益相关者是谁,以及什么元素代表成功,我们就会问如何度量这些。在这个步骤中,我们将描述如何衡量成功,以及如何判断问题是否已经解决。
    1. 电流将如何按原样国家测量吗?
    2. 我们将如何衡量将来结果吗?
    3. 我们想要的结果的上层和下层测量值是什么?
    4. 思考:结果,过程,平衡
    5. 成果的措施是我们想要实现的东西的量化。例如,病人不来看病、钢笔丢失、跌倒事故、临时换班等情况都有所减少。
    6. 处理措施用于获得输出指标可能到达的位置的早期预警。由于衡量产出为时已晚,无法避免这个问题,所以我们希望衡量能够帮助我们提前发出警告的不带偏见的预测指标
    7. 平衡的措施是我们设置的陷阱,以确保我们尝试的任何解决方案都会引起不良反应。这些警告我们,我们已经对其他事情产生了负面影响。实事求是,但要考虑安全、质量和成本
  • 分析:在这里我们将着眼于出现问题的过程和机制,并画出任何工作流图、意大利面图表或时间和动作序列。有帮助的工具是鱼骨图,它可以查看涉众的活动,以及工作流图。从患者或工作人员的角度绘制流程流程。
    1. 根本原因是什么?思考:政策、设备、测量、环境、人员和材料(数字)。
    2. 谁是参与vs谁应该参与进来?
    3. 你有什么其他的解决方案吗?
    4. 哪种解决方案具有最佳的成本、风险和效益
  • 改善:这是我们计划和执行解决方案并检查它是否有效的地方。要记住的关键是确定改进的范围,以便在可用的时间框架、资源和热情内完成。对于低复杂度的解决方案,我们可以通过一个简单的计划,做,学习,行动/调整(PDSA)序列来实现。
    1. 计划修复将如何实现,如果可能的话进行一两次演练,准备好所有资源,发布公告,进行培训,记录谁将做它,您将如何看到它的工作,谁将监视和度量,以及您将如何调整或采用解决方案。如果您必须中止并返回到以前的情况,您将如何做它
    2. 做的事:实现解决方案,启动监视,让每个人都知道谁需要知道,并在做小调整时进行调整,但如果看起来不稳定或发现了重大缺陷,则中止
    3. 研究:检查结果,并确定是否按照计划工作。决定是继续还是中止。检查度量标准,征求利益相关者的意见,并记录任何需要改进的发现或机会。不要过于自信,开始一个新的解决方案,保持警惕这个方案的表现
    4. 行为/调整:如果解决方案不需要中止,请检查指标,获取涉众轮询的结果。必要时对解决方案进行改进,更新sop,更新培训
  • 控制:这里的重点是使解决方案或新过程坚持下去,解决任何采用的阻力,启动任何补救或调整PDSA周期以细化解决方案,并记录任何剩余的差距或机会。
    1. 将持续监测和评估计划以及由谁来执行编制成文件。
    2. 记录你将如何进行组织变更管理,以及谁将执行它。
    3. 使用控制图和其他工具来识别任何重要的特殊原因,并观察高于UCL或低于LCL的趋势或异常值
    4. 寻找方法进行额外的改进,并触发任何所需的过程改进
    5. 再次调查利益相关者以获得反馈
    6. 庆祝
    7. 最后一步是回顾改进过程本身,并寻找改进QI过程的经验教训

在这个过程中经常会出现一些问题:

问:必须是新员工吗?现有的员工不能这样做吗?

答:新员工用新的眼光看待事物,经常看到别人已经学会忽略的事物。他们的日程也不太满,所以有更多的时间停下来写下来。不过,如果现有工作人员愿意参加,应欢迎他们参加。

问:这是针对初级员工的吗?

A:没有,不过从那里开始掌握这个过程很好。我看到高级员工发现机会,并从中受益。在一个案例中,外科主任在记录了一天的惊讶、沮丧和困惑之后,惊讶地发现自己突然注意到了这么多事情。

问:我必须完成整个DMAIC/PDSA程序吗?它看起来很复杂?

A:不,虽然这是一个很好的结构,即使你在每个部分只有一行,但如果是一些简单的事情,你可以不用许可或钱就可以做,那就做吧。如果它需要许可或资金,这是一个好迹象,你需要写一份计划来获得批准。DMAIC/PDSA结构在获得批准方面可能会有很大的帮助,并且能够在下一次你想要吹嘘你的单位时创建一个漂亮的海报。

问:我们不能找别人来做这些事吗?-我们在忙着呢!

A:没有,没有。您可以让外部人员对计划、度量和通信进行促进、记录和帮助,但是问题的选择、解决方案的创建和实现都由您来完成。